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比亚迪股份有限公司动态宽带薪酬体系的设计与应用

比亚迪股份有限公司动态宽带薪酬体系的设计与应用

。 题 问 势 态 好 良 着 临 面 也 后 煌 辉 销 热 段 一 了 历 经 在 者 佼 与 华 精 中 多 诸 国 我 为 作 乡 水 南 江 , 分 部 成 组 要 重 的 展 发 来 年 近 是 游 旅 镇 古

内容提要:
在传统薪酬制度中,一般采用定人定岗、定岗定薪的薪酬体系。比亚迪股份有限公 司员工想要提高原来的工资级别,只有提升职位,但是这样带来的一个直接弊端是,在 现有岗位上,员工做得再好,也不可能得到大幅度的加薪,唯一能留住员工的是以奖金 的形式发放补贴。而随着比亚迪股份有限公司内部组织的扁平化、业务流程再造、团队 导向、能力导向等新的管理战略的运用,原有那种带有大量等级层次的垂直型薪酬体系 不能适应公司发展要求。 为此,本文尝试采用一种新型的薪酬系统设计--动态宽带薪酬,运用岗位价值测评 的方法,为公司内部的薪酬分配与调节提供了科学、合理的依据,也为岗位等级数量及 岗内工资变动范围的确定,进而为动态宽带薪酬体系设计,以及基于宽带薪酬的激励体 系构建奠定了系统、理性的基础。 本文第一部分是对动态宽带薪酬体系的研究背景和目的、研究方法和国内外企业运 用宽带薪酬体系的实践经验;第二部分是对比亚迪股份有限公司的背景调查;第三部分 是结合比亚迪股份有限公司的实际情况,将现行传统薪酬制度与实施动态宽带薪酬制度 的对比分析;第四部分详细阐述了比亚迪股份有限公司动态宽带薪酬系统设计的流程, 最终设计完成比亚迪股份有限公司的动态宽带薪酬体系,并阐述宽带薪酬在实施过程中 应注意的问题以及企业在相关方面应采取的措施。 第五部分结论, 旨在通过这样的研究, 运用现代的、科学的方法,建立一套适应该企业特点的、卓有成效的薪酬体系。

关键词:岗位

薪酬体系设计 动态宽带薪酬 激励体系

I





一、绪论 ………………………………………………………………………1
(一) 题目背景与目的 ……………………………………………………………………1 (二) 国内外研究状况 ……………………………………………………………………2
1.国外研究状况 …………………………………………………………………………………3 2.国内研究状况 …………………………………………………………………………………5

(三) 题目研究方法 ………………………………………………………………………7 (四) 论文构成及研究内容 ………………………………………………………………7

二、比亚迪股份有限公司背景调查 …………………………………………8
(一) 比亚迪股份有限公司的发展历史及公司的现状 …………………………………8 (二) 比亚迪股份有限公司的组织结构 …………………………………………………9 (三) 比亚迪股份有限公司薪酬满意度和薪酬状况调查 ………………………………9 (四)比亚迪股份有限公司薪酬问题分析 ……………………………………………10

三、现行传统薪酬制度与实施动态宽带薪酬对比分析 ………………… 12
(一)比亚迪股份有限公司现行传统薪酬制度的局限性分析 ………………………12 (二)比亚迪股份有限公司实施动态宽带薪酬体系的优越性分析 …………………13
1. 适应组织扁平型组织结构的需要 …………………………………………………………13 2. 引导员工重视个人技能的增长和能力的提高 ……………………………………………14 3. 有利公司职位的轮换 ………………………………………………………………………14 4.能密切配合劳动力市场的供求变化 ……………………………………………………… 14 5.有利于推动良好的工作绩效 ……………………………………………………………… 15

四、比亚迪股份有限公司新的薪酬体系的设计与运用 ………………… 15
(一)对集团岗位进行岗位分析并编写岗位说明书 …………………………………15 (二)编定岗位评价表和进行岗位评价 ………………………………………………16 (三)对全部岗位进行分类、分级 ……………………………………………………17 (四)完成宽带薪酬体系的设计 ……………………………………………………… 17

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(五)对有效实施动态宽带薪酬制度的进一步探讨 …………………………………18

五、结论 ………………………………………………………………………20 参考文献 …………………………………………………………………… 22 附录 A …………………………………………………………………………23 附录 B …………………………………………………………………………29

III

一、绪论
(一)题目背景与目的 随着市场竞争的日益激烈,企业所面临的外部环境日益复杂,企业的战略需要不断 地调整, 跟随着组织结构也要做出灵活的变动, 以往庞大的组织架构不能应对快速节奏、 多变化的市场状况了。同时市场环境也要求企业以及企业的许多员工有更强的应变能 力,对于企业的员工,尤其是核心员工来说,工作内容不再是稳定的,面临着经常的变 化与调整,岗位的区分越细,对于岗位职责的描述和限定越清楚,越是难以适应工作内 容复杂化和不断变化的情况, 这使得传统的单纯以岗位职责定薪的薪酬制度不能够完全 反映员工所承担的责任。 进入 20 世纪 90 年代以来,为了适应竞争日趋激烈和灵活多变的外部市场环境,许 多大型公司、跨国集团纷纷精简组织结构和人员,通过实行组织结构扁平化,压缩组织 层级来促进组织变得更加灵活,反应更加灵活,上下信息沟通更加通畅。比如通用电气 的前董事长韦尔奇将通用电气的 25 层组织结构简化为 5 层, IBM 的董事长甘斯纳在被聘 到 IBM 之后立即着手了对 IBM 进行大规模的机构重组、精简,使 IBM 返老还童。当组织 机构改变后,之前等级众多的传统薪酬结构就不能适应组织结构调整的要求了。首先, 组织结构大大减少就不需要那么多的薪酬等级;其次,扁平化组织结构要求有灵活的薪 酬制度,能够依据市场的变化随时做出反应和调整。因此 ,通过创建一个平等、团队、 知识共享和以绩效、 能力为导向的企业文化氛围, 增强企业的核心竞争优势和适应能力, 最终有效地提升企业的整体绩效为目的。 在比亚迪股份有限公司传统的薪酬体系下,员工薪酬水平的提高只能依靠在职位上 的提升达到,唯有员工上升到更高的职位上,他们的薪酬才会得到大幅的增加。在这种 情况下, 员工即使掌握了更多的工作技能, 工作能力有显著的改进, 而职位没有提升时, 员工还是不能得到较高的薪酬。因此,长此以往,在这种薪酬体系的激励下,员工的注 意力会只放在极力地得到上级的赏识和提拔,而不会放在对自身技能和能力水平的掌握 和提高上去。动态宽带薪酬正是适应这种状况需要,通过导入宽带概念,在同一级别内 拉大员工之间的薪酬差异,弥补岗位描述和评估相对固定的缺陷,能够更好地适应变化 的和复杂的竞争环境,通过薪酬水平对员工的工作内容进行更好、更公平的体现,从而 引导企业战略的平稳“落地” 。它的出现打破了传统薪酬结构维护和强化的等级观念, 可以说是为了扁平化组织结构量身定做的,它的最大特点是减少薪酬等级,增加薪酬体 系的灵活性和弹性,更加突出外部市场导向作用,使得企业组织结构变得更加有效率和 灵活,提高了企业组织结构对外部市场竞争的适应能力。而动态宽带薪酬设计的初衷是 关注员工技能和能力水平的提高,通过压缩薪酬等级,扩大薪酬带范围,使得即使是在 同一个薪酬带之内, 员工通过技能和工作能力水平的改变导致绩效的提升可以获得薪酬
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水平更大范围变动。这样,员工就不必只盯住晋升到更高层的职位,而只要专心提高自 己的工作能力就行了, 因为他们明白, 只要依照企业和岗位的要求, 不断提高个人技能, 注重工作效率和效果,同样能够得到薪酬水平的增加,甚至比之前提升到更高一级别的 职位上所获得的薪酬更多。 因此,相对比亚迪股份有限公司旧的薪酬体系,动态宽带薪酬虽然为员工提供的晋 升职位大大减少了, 但是它作为一种激烈手段和形式将员工的注意力引导到注重个人能 力和工作业绩提高的方向上去了,从而也推动了企业的绩效进一步改进。 (二)国内外研究状况 宽带薪酬(broadband pay,broadbanding 或 broad grades) ,起源于美国 20 世纪 80 年代末 90 年代初,是一种脱胎于美国传统薪酬而又优于传统薪酬的现代薪酬模式。 根据美国薪酬管理学会的定义,宽带薪酬,就是对传统薪酬结构中多个薪酬等级(pay grades)或狭窄薪酬区间(narrow ranges)进行重新整合(consolidation)压缩,使 它们变成少数几个相互很少重叠(overlap)的宽泛薪酬区间(wider ranges)或薪酬 宽带(broad bands) 。 宽带薪酬之所以叫“宽带” ,可以归纳为两个来源: 第一, “宽带”概念来源于广播术语,它被应用于薪酬的目的就是,企业不再指望 (位于某个薪酬区间中的)员工的技能和能力是“单一频率”的,而是希望他们能够覆 盖“宽频” ,具有多种技能和能力,从而使组织在工作任务分配上拥有更多的弹性、员 工在职业生涯发展上具有更多的机会。 第二, “宽带”概念来源于网络术语,指单位时间内流经传输介质的信息量比传统 技术下的信息量大。它用在薪酬设计上,则喻指“流经”某一岗位级别的薪酬不再是传 统薪酬结构下的“一薪” ,即一个定数,而是一个宽泛的区间或薪酬宽带,其间含有多 个薪酬档级(pay levels) 。 宽带薪酬是一种强调基于员工绩效而增加薪酬的现代薪酬模式。 宽带薪酬是要在扁平的组织结构中,增加各岗位薪酬的垂直空间,摆脱过去的薪酬 与岗位牢牢捆绑在一起的局面,摆脱加薪必须通过(岗位级别)晋升这条唯一途径的局 面。也就是说,宽带薪酬看中的不再是岗位,而是绩效,即原先是什么岗位拿什么样的 薪酬,岗位变化薪酬也随之发生变化,注重的是岗位概念,而现在采取的宽带薪酬,注 重的则是绩效概念。很多岗位被归类到同一个岗位级别中,带宽区间跨度拉大,员工薪 酬有了更加灵活的升降幅度。 在薪酬宽带内, 薪酬的变动将依据员工的绩效而非年度的、 定期的自动增长。因此对企业来讲,宽带薪酬从本质上看,更接近于薪酬的原始作用-物质激励,而不是原来混淆的、集物质激励与精神激励(地位和名誉)于一体的作用; 对于个人来讲,它更专注于个人的能力与业绩,而不是资力和运气,在强调个人公平的 同时,也突出了内部公平;对社会来讲,它弱化了等级森严的行政观念,提倡了机会平
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等、自由竞争的文化氛围。 1. 国外研究状况 现有国外文献理论上主要侧重于对宽带薪酬设计的过程研究,包括宽带薪酬的适用 性和实施前的必须准备,在宽带薪酬的适用性方面提出了具体的衡量指标;实践研究侧 重于对宽带薪酬的发展趋势预测以及实施过程中的问题分析。不足之处在于缺乏对具体 的设计流程分析,且基于国外市场环境设定的衡量指标对中国企业适用性不强,因此在 实际操作中缺乏借鉴作用。 Braddick,Carol A,Jones(1992)认为成功的宽带薪酬系统需要相应的支持系统, 包括: (1)企业希望塑造新的文化或企业刚刚经理过一个突发事件; (2)高层管理者强力支持变革; (3)企业有一套有效的沟通渠道; (4)薪酬管理者精通薪酬的设定与管理; (5)企业有一整套运行有序的管理系统。 同时提出宽带薪酬系统实施不成功的原因主要有: (1)现行的薪酬系统运行良好; (2)企业内传统的官僚制文化根深蒂固; (3)企业的职业管理系统运行良好; (4)现行的职位结构与公司战略相匹配; (5)企业仅仅是希望借助宽带薪酬来解决薪酬管理上的某个问题。 他们认为一个运行良好的宽带薪酬体系应具备三个要素: (1)高层管理层也被纳入 其中; (2)倾听员工的意见; (3)成立一个设计团队,并要求团队成员要对各个职位都 足够了解和熟悉,对企业的目标与文化有正确的理解。 Martin(1993)在《Is Broad banding Right For Your Organization? 》一文中 设计了宽带薪酬适用性调查表, 企业可以通过回答表中问题累计出得分来判定是否适应 采取宽带薪酬。 Sahl,Robert J(1994)提出企业在实施宽带薪酬前,应注意的几个问题: (1)定 义清晰公司实施宽带薪酬的原因, 即使仅在某一个部门实施, 这个步骤也不能轻视; (2) 要进行员工意见的征集,弄清楚员工对这一转变的态度; (3)增强对外界薪酬信息的获 取; (4)与宽带薪酬相关的新标准和指标的发展,以及给付报酬的合法程序。 Kanin-Lovers,Jill,Cameron(1994)认为真正吸引企业采用宽带薪酬的原因是 (1)它可以减少管理成本; (2)它可以市场的多样化需求; (3)它可以影响现存的组 织结构。但在实施宽带薪酬之前,企业必须审视自己是否具备足够的条件。 Martinez, Michelle Neely (1995) 根据美国薪酬管理协会 (American Compensation
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Association)和 Hewitt 协会(Hewitt Association)对近 200 家企业的调查,提出宽 带薪酬可以被划分为两类: “宽级别” (broad grades)和“职位带” (career band) , “宽 级别”指层级数量较少,相对较宽的报酬等级,但其中包括很多传统薪酬管理系统中的 控制因素, “职位带”则有更宽的薪酬级别,不包含传统的控制因素,更强调雇员的职 业发展。 Flynn,Gillian(1996)认为宽带薪酬的作用可以归纳为: (1)创造雇员薪酬的多 样化; (2)减轻薪酬的“官僚化” ; (3)强化管理者的薪酬决策权利; (4)将人力资源 的职能从“看门人”转换为“咨询师”,并从薪酬管理、薪酬决策、职位评定和薪酬预 算四个角度比较了传统薪酬与宽带薪酬的区别。 Merrick , Neil ( 1997 )总结了在 IPD 薪酬研讨会( IPD Compensation Forum Conference)上多人的观点,对宽带薪酬提出批判,认为其在实施过程中,必须克服两 个障碍--当地劳资关系法和雇员当中不希望改变现状的心理,提出薪酬带最底层员工的 激励如何解决等问题。 而国外宽带薪酬操作实践经验有如下叙述: 宽带薪酬作为当今美国极为盛行的一种现代薪酬模式, 最早由美国国家海军于 1980 年在其中国湖示范项目(China Lake Project)中首次创立。1989 年,通用电气(GE) 公司作为全球首家企业开始试用。随后,多家企业及公共机构开始采用宽带薪酬。截止 2005 年,美国《财富》500 强中有 60%的企业使用了宽带薪酬。根据 1994 年-1998 年 美国薪酬管理协会就“宽带薪酬”对企业进行的追踪调查结果显示:宽带薪酬适应于现 代企业发展,对于提高组织的灵活性、支持企业文化的转变、淡化等级观念、鼓励员工 提高技能以及重视职业生涯的发展,从而增强企业竞争力方面取得了很好的效果,而且 有进一步被广泛、深入应用的趋势。主要结论为: 第一,宽带薪酬有效性高。1998 年和 1994 年分别有 91%、87%的被调查者认为它 是有效的甚至是高效的,这里所认为的有效应该是指能够结合企业的发展策略,在人才 招聘、发展、留用等方面,特别是提高组织的灵活性、支持企业文化转变、淡化等级观 念、鼓励员工提高技能以及重视职业生涯的发展,从而增强企业竞争力方面取得明显的 效果。这是一个非常有说服力的成绩。 第二,宽带薪酬将有被更广泛应用的趋势。从不同的地区来看,加拿大、拉丁美洲、 欧洲以及亚洲应用宽带薪酬的跨国公司数量在不断增长,幅度为 2%至 11%不等。相对 而言, 拉丁美洲和亚洲的涨幅更大。 另外, 从企业高层和人力资源专业人士的角度来看, 超过 90%的人认为宽带薪酬将会继续得到维持或推广使用。 第三,企业引入宽带薪酬的整体目标基本上并没有明显的变化。大部分企业引入宽 带薪酬的整体目标都是在于提高组织的灵活性、支持企业文化转变、淡化等级观念、鼓 励员工提高技能以及重视职业生涯的发展,但是这五个具体目标的侧重程度已经有所变
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化,鼓励员工技能的提高以及重视职业生涯的发展越来越得到企业的重视。 第四,使用宽带薪酬的企业必须加强在配套员工职业生涯规划和发展方面的力度。 据调查,1998 年,全面实施员工职业生涯规划和发展工作的企业只有 23%,45%的企 业是无正规体系的,而 32%的企业仍在摸索和设计之中。这主要有两个原因,一是企业 对配套员工职业生涯规划和发展方面没有足够的认识,不够重视;二是相对来说,员工 职业生涯规划和发展是人力资源管理的新课题,企业需要时间共同去摸索和探讨。 第五,在沟通方面需要加强。通常当企业刚引入宽带薪酬时,相对是重视沟通的。 一旦开始实施以后, 常常会忽略了日常的沟通。 1998 年的数据显示, 大部分企业 (73%) 在引入宽带薪酬时沟通相对较多,而进入日常运作后沟通就少了。但是从员工的角度来 看,他们是希望定期获得有关信息的,特别是市场信息以及企业内部所做的有关调整的 信息,以便他们结合市场及企业发展的需要,不断的调整自己,这对企业不断地推动员 工进步也是有好处的。 2. 国内研究状况 国内学者对宽带薪酬的研究早期主要停留在理论层面,包括对其理论的具体阐述、 优势的比较以及实施意义的分析,近年来逐渐转向对其实践意义的研究,并结合中国企 业实际情况,提出宽带薪酬实施过程中的注意问题。不足之处在于缺乏对适用性衡量指 标的设计,且设计的具体过程涉及的较少,企业在实际操作中可借鉴性不强。 刘昕(2003)认为宽带薪酬在新型的“无边界”组织以及强调低专业化程度、多职 能工作、跨部门流程、技能工种的团队型组织中非常有用。鉴于我国许多企业在薪酬管 理以及整体人力资源管理体系方面的基础非常薄弱,有些企业甚至连规范的职位说明书 都没有, 更是从来没有做过工作岗位评价, 在这种情况下, 实行宽带薪酬会有一定困难。 企业应在做好基础工作的前提下,引进、运用宽带薪酬这一理念。 于雅楠, 史桦鑫 (2003) 认为宽带薪酬思想可以部分地体现在企业组织结构的局部, 选取那些适合于宽带薪酬管理的部门和人员,这样一方面符合宽带薪酬实施的环境,使 其效能充分发挥,另一方面也降低了薪酬管理的难度,使其管理成本尽可能减少。 殷盛(2003)宽带薪酬体系能有效地解决“彼得高地”现象,使企业的员工可以安 心地长期保持在他能够发挥最大效用的职位上;能有效地避免“格雷欣”效应,解决低 素质员工对高素质员工的“驱逐” ,从而帮助企业留住优秀人才,是一个适合“扁平化” 组织结构的薪酬体系。 任丽霞(2004)认为宽带薪酬会改变组织内部的稳定性。当企业发展到比较成熟的 阶段时,企业各方面的管理制度己经形成。组织结构比较清晰,职位体系明确,员工之 间的分工根据岗位的不同更加详细。在这种情况下,员工的工作内容基本上比较稳定, 此时如果硬要打破以岗定薪的薪酬制度,减少薪酬级别,不顾己有的组织结构和组织文 化, 则会导致原有的相对平稳的内部管理受到重大的冲击和破坏, 员工的不满情绪增加,
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从而导致企业整体效率和业绩水平的降低。 何琛(2004)认为技术型、创新型的高科技企业和外贸企业更适合于宽带薪酬管理 模式,而劳动密集型企业则并不一定适宜。传统薪酬体系运行不正常的企业不适宜引入 宽带薪酬。 王超(2004)认为由于宽带薪酬可能会冲击原有的已经成型和被普遍认可的一些观 念,甚至带来员工行为上和心理上的某些异常转变。晋升机会的减少、支付过程难以保 证公平、报酬水平偏离市场标准等都会对员工造成负面的影响,从而偏离宽带薪酬设计 的初衷,同时,在进行职位评定时,评定的客体由职位变成了个人,也增加了评定工作 的复杂度。 周迪生 (2004) 认为宽带薪酬模式比较适合技术和管理类的员工。 对于基层管理类、 事务类以及非技术生产类员工来说,应以职位为基础的基本薪酬决定方式;对于技术类 人员和中高层管理人员实行以技能和绩效为基础的宽带薪酬的决定方式较为合理。 杜涛,吴春林(2005)将权变理论应用于薪酬理论,认为宽带薪酬的应用模式可以 有: (1)以岗位定级、以能力定档的宽带薪酬模式; (2)以岗位定级、以工龄定档的宽 带薪酬模式; (3)以能力定级、以绩效定档的宽带薪酬模式; (4)以专业方向定级、以 绩效定档的宽带薪酬模式; (5)以专业方向定等级、以能力定档的宽带薪酬模式; (6) 以专业方向定级、以工龄定档的宽带薪酬模式。企业必须根据自身的环境条件进行选择 和设计。 陈兆鹏(2005)提出企业可以分阶段引进宽带薪酬。在组织中需要招聘数量相当的 新进人员才能保持现有生产力状况的部门,最合适的方法是先让这些部门人员“按兵不 动” ,避免因人力资源市场中相关人员短期内“资源紧张”使企业“补进”困难而影响 企业正常经营。 高文智(2006)提出交互式宽带薪酬管理模式概念,在继承传统宽带薪酬的减少薪 酬等级,拉大薪酬差距的基础上,首先利用统一的标准对企业所有岗位进行工作价值评 估,在充分考虑评估值、市场薪酬状况和企业自身承受能力的基础上,划分企业的薪酬 等级范围并得出每一个薪酬等级的基准薪酬待遇(员工薪酬范围的 60%点) ,然后在综 合考虑每一薪酬等级员工有效刺激强度的差异和前提下,确定出每一薪酬等级的薪酬上 下限,最后在对员工的工作绩效、个人能力和企业为员工提供的各种抽象薪酬待遇进行 综合评价的基础上,最终算出员工薪酬的一种薪酬管理模式。 郭丽芳 (2006) 提出宽带的意义在于承认个体主观努力程度的不同造成的绩效差异, 因此宽带薪酬在解决个体公平性问题有其独特的优势,它主要是通过浮动薪酬来实现 的。 王世彤,王文玲(2006)提出将宽带薪酬理论引入到我国公务员工资改革。在行政 机构规制建设不断完善、机构精简、职能转换的基础上,逐步将绩效导向的理念引入到
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公务员薪酬管理中,小幅增加在职级内根据公务员绩效调整薪酬的幅度;在进行工作分 析的基础上,理顺组织的岗位结构,明晰岗位职责,完善组织的绩效评价系统,将组织 文化由原来的资历文化向绩效文化转变。 而国内宽带薪酬操作实践经验有如下叙述: 宽带薪酬在国内高科技企业中已经不再陌生,在西门子公司和 IBM 等国际知名企业 纷纷采用宽带薪酬的管理体系之后,国内高科技企业也纷纷加入到宽带薪酬的管理领域 中来, 并且不乏成功案例。 宽带薪酬在中国企业的应用过程中, 也表现出一些特殊的 “中 国特色” ,主要可以概括为三个方面: 第一,中国式宽带薪酬结构下的薪酬宽带(broad band)与美国宽带薪酬的情况相 比,数量要少。比如偌大的美国 IBM 公司能将原来传统薪酬的 25 个级别压缩成 4 个薪 酬宽带,而我们在中国企业里就很难压缩到这样一个程度。 第二,中国式宽带薪酬体制下相邻薪酬宽带间的重叠与美国宽带薪酬的情况相比, 程度要大。重叠度多少,与薪酬差距拉开与否有关;重叠度越大,薪酬差距拉开的越小。 第三,中国式宽带薪酬体制下的薪酬区间与美国宽带薪酬的情况相比,跨度 (spread)要小。由于薪酬等级只能在“合理”的范围内拉开,所以也决定了在 1 个薪 酬区间内,最高值与最低值之间的差距,即薪酬区间跨度也将难以拉开。如一些垄断行 业中的国有企业的宽带薪酬区间跨度只有 30 %多,连美国传统薪酬区间跨度的 40% -50%的水平都未达到。 (三)题目研究方法 1.文献检索法,国内外学者已分别对宽带薪酬做了大量的研究工作,形成了丰富 的理论成果,也有学者对其实践经验进行了总结。为此,通过对现有研究成果的收集、 阅读和整理,确保理论分析更为透彻深入。 2.定量分析与定性分析相结合的方法,通过采用公式、图表和模型,使研究分析 更为透彻、更易于理解。 3.理论研究与定性分析相结合的方法,在各种薪酬理论综合的指导下,以比亚迪 股份有限公司的实际情况为研究对象,对公司的现有薪酬体系进行分析,理顺薪酬关系 并对其薪酬体系进行重新设计。 4.比较研究法,通过对比亚迪股份有限公司原有薪酬体系的分析和动态宽带薪酬 体系的横向比较以及企业内部员工工资水平的比较分析,从中归纳出薪酬体系设计的一 些基本规律。 5.问卷调查法,通过设计薪酬满意度调查表,对收集来的问卷,进行统计、分析。 (四)论文构成及研究内容 本文基于对大量的文献阅读和了解,查阅人力资源管理相关书籍,在薪酬理论的指 导下,通过对动态宽带薪酬体系的设计各环节的研究,结合本人对比亚迪股份有限公司
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成长与发展过程的熟知,对公司重新构建薪酬体系的必要性和迫切性进行阐述。从分析 比亚迪股份有限公司薪酬体系现状入手,运用理论与实践相结合的方法设计一套符合企 业特点的科学薪酬体系并有效的导入实际的工作中。 同时,本文以国内外薪酬设计模式为支持和指导,借鉴国内外先进企业在薪酬设计 和管理实践中的成功经验与教训,将已成功使用的被实践证明能提升企业竞争力的理论 和方法用于薪酬体系的设计与运用。 本文的内容结构如下:第一章阐述了动态宽带薪酬设计的选题背景及国内外研究状 况;第二部分介绍比亚迪股份有限公司的发展历史及公司的现状;第三部分根据比亚迪 股份有限公司的情况,分析其现行传统薪酬制度的局限性和实施宽带薪酬制度的优越 性,存在的具体问题以及原因;第四部分根据比亚迪股份有限公司存在的具体的薪酬管 理上的问题,设计一套新的薪酬体系,来应对当前激烈竞争的环境和业务发展的需要。

二、 比亚迪股份有限公司背景调查
(一)比亚迪股份有限公司的发展历史及公司的现状 比亚迪股份有限公司是我国某一国有控股的 IT 企业,主要从事大型液晶显示屏的 制造,集电子产品研发、生产于一体。长期以来,比亚迪股份有限公司实行岗位技能等 级工资制,管理、技术、工人三大系列岗位的工资结构在总体上呈现为典型的倒“Y” 模式。员工薪水在增长到一定水平后,要想进一步增长,就必须在管理层级上更上一层 楼。由于中高层管理岗位的有限性,“高升”的困难使得薪水达到倒“Y”式交叉点的 技术人员失去了进取的动力,相当多的基层管理人员也望薪兴叹,个别技术出色的员工 被提拔到中高层管理岗位后,不适应新的管理岗位。 比亚迪股份有限公司岗位技能等级工资制中,技能工资比重偏高,由于技能工资主 要和职称挂钩,而职称在很大程度上代表着资历,结果同样胜任某岗位、干同样工作的 员工,薪水却因职称不同而差别较大。尤其令公司领导层担忧的是,从知名高校招聘的 毕业生,大部分在工作一两年、掌握了核心技术后陆续离开公司,使公司技术人才青黄 不接、核心技术流失、市场份额不断被竞争对手蚕食。公司人力资源部分析认为,新进 来的大学生学习能力比较强,掌握较新的知识和技术,但由于资历浅、职称低、薪水普 遍不高。这些在公司领着没有竞争力的薪水却在就业市场上有很强竞争力的人才,极易 成为其他企业挖掘的对象,主动离职在所难免。 随着行业竞争的加剧,为了及时扭转“官本位”的意识,打破“大锅饭”的状况, 向现代企业制度转变,以适应市场化的需求,2005 年比亚迪股份有限公司在国家、行业 法律法规的框架下,通过业务重组和组织结构调整,推行了扁平化管理,将公司原有的 25 个处室合并为 11 个大部,原有的管理层级由 6 个降为 5 个。扁平化的组织结构减少 了中高层管理岗位,加大了靠晋升管理级别而提高薪水的操作难度。另外,市场的不确

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定性使得公司的经营波动随之变大,刚性的岗位技能等级工资制使得人力资源部和财务 资产部对人工成本的控制力不从心。 同时, 岗位技能工资占了公司员工收入的绝大部分, 而且又是固定的。因此,公司的经营状况不能通过收入变化这种激励手段有效地传导给 员工,僵化的薪酬体制难以使市场的竞争压力转化为员工的工作动力。 (二)比亚迪股份有限公司的组织结构 比亚迪股份有限公司目前的组织结构是较为典型的直线型职能制,适用公司目前的 经营规模。通常在企业组织结构设计时要考虑部门设计适合企业发展需要,企业战略目 标的实现,同时是否具有独立的功能。比亚迪股份有限公司目前的实行的是总经理负责 制,下设两个副总经理。总经理对公司的内部管理工作进行了明确的分工:两个副经理 分别管理质量检测单位、市场部、销售部、IT 技术部、人力资源管理部等并对总经理负 责;财务资产部由总经理直管,具体组织结构见图 2.1 该组织结构简单、管理费用低, 指挥命令关系清晰、统一,决策迅速,责任明确,反应灵活,纪律和秩序的维护较为容 易。
董事长 监事会 总经理

副总经理

财务资产部

行政副总经理

质 量 检 测 单 位

市 场 部

销 售 部

IT 技 术 部

投 资 部

客 户 服 务 部

人 力 资 源 管 理 部

综 合 办

总 经 办

后 勤 服 务 部

图 2.1 结构图

比亚迪股份有限公司组织

(三)比亚迪股份有限公司薪酬满意度和薪酬状况调查 目前我国大多数国有控股的IT企业的薪酬结构主要可归纳为以下凡种:以岗位为中 心的薪酬结构、以能力为中心的薪酬结构以及以业绩为中心的薪酬结构等。按照这种分 法,比亚迪股份有限公司薪酬结构主要是以岗位为中心。这种薪酬结构的核心是以岗定

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薪,以事为中心,突出薪酬的保障功能,但薪酬的公平性、竞争性和灵活性都较弱,薪 酬的激励性难以发挥。根据附录A的薪酬满意度调查表的调查,其调查统计的结果显示: 62.40%,超过半数员工认为与公司其他人相比,对自己的薪酬感到不满意;47.80%,半 数员工认为工资不能体现其所在岗位的责任轻重和难易程度;42.10%,四成员工认为其 工资不能体现个人能力的强弱和努力程度;34.10%,也有1/3的员工认为工资不能反映 个人及公司业绩的好坏。 从中可以看出,比亚迪股份有限公司的薪酬体系仍保留着传统国有企业等级薪酬体 系,薪酬等级多达70多级,薪酬等级之间的级差很小,薪酬对员工的激励作用不明显。 从对比亚迪股份有限公司薪酬的结构来看,反映出的主要的问题集中在以下几个方 面: 1.工资单元划分过细,平衡有余,弹性不足。由于工资各单元相对独立,且平均 分配的部分占相当大比例,在缺乏严密考核的情况下,失去了工资分配应有的弹性,难 以与工作绩效直接挂钩。 2.薪酬级差小。在比亚迪股份有限公司的薪酬结构中,相邻两个薪酬级别的薪酬 水平或者最低点的差别非常小。薪酬级差太小,优秀员工与普通员工的薪酬差距无法拉 开, 很难正确体现员工的工作价值, 而且也导致员工每晋升一级, 薪酬的激励作用不大。 3.薪酬无叠幅且无法有效地与绩效挂钩。如果一个员工想提高薪酬,只有提升自 己的职位级别。否则,只要没有晋升,员工的薪酬就不可能随着自身业绩的提高和技能 的增加而增长。 4.薪酬结构设计与市场脱节。集团在薪酬水平方面存在“一高一低”的现象,即 一般职位的员工薪酬收入水平高于劳动力市场价位,而关键、重要职位员工的薪酬水平 普遍低于劳动力市场价位。这种状况对比亚迪股份有限公司吸引人才、留住人才极为不 利,造成了集团关键、重要职位上的人才大量流失,尤其是大量的专业技术人员流失现 象更为严重,致使集团人力资源结构配置不合理。 5.薪酬分配关系不合理。薪酬向一线生产岗位倾斜的同时,向技术岗位和重要管 理岗位倾斜力度不够 ( 尤其是高层管理人员和核心技术人员的薪酬不能体现他们的价 值),难以把薪酬同员工对比亚迪股份有限公司的贡献联系起来。同时,同工不同酬、 不同工同酬现象严重,致使素质低的员工不愿离开,高素质的员工不安心工作,集团整 体生产效率不高。 (四)比亚迪股份有限公司薪酬问题分析 按照现代薪酬理论,对于企业或者雇主而言,薪酬应该成为能够带来预期收益大于 人工成本的投资,成为实施组织战略、实现组织目标的工具,成为挖掘员工潜能、调动 工作积极性的手段;对于员工而言,薪酬应该成为满足物质生活需要的主要来源,成为

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满足精神需求、彰现个人社会地位的表征。比亚迪股份有限公司的薪酬制度并没有充分 发挥上述功能,其原因主要有六个方面: 1.倒“Y”模式的薪酬结构阻隔了员工的成长通道,不利于技能的持续提高和业 绩的持续改善。员工在企业的职业成长路径主要有两条,其一是管理职务的晋升,意味 着员工有更多的决策权力,同时也要承担更多的管理责任;其二是技术职务的晋升,意 味着员工在专业技术领域有更大的权威性和独立性,同时也肩负更多的技术创新职责。 尽管这两类职业成长的性质有较大差别,但在对承担工作的物质回报上具有一致性,只 有二者的物质回报相平衡时,这两条路径才可能真正成为没有“贵贱”的职业成长通 道。在比亚迪股份有限公司,顶尖的技术员工对公司的贡献往往不逊于某些中层管理人 员,但在倒“Y”式的薪酬结构下,他们却拿着相对较低的薪水。如果没有中高层管理 职位的空缺,即使他们的技能有了提升,仍然无法获得较高的薪酬。因此,技术人员对 “官位”远比对“专家”更感兴趣,钻研技术的动力也逐渐丧失。而众多的基层管理人 员则是仰望“金字塔”上层遥远而稀少的职位,可望而不可及的感受逐渐消磨了他们持 续改善业绩的热情。尽管业绩卓越也很难为其带来管理职务的晋升,难以得到相应的物 质回报。 2.扭曲的核心员工保持策略,难以避免“彼得高地”现象产生。“彼得高地”理 论描述的是在一个组织中,如果员工的晋升决策完全依赖于其过去的业绩,那么很可能 造成员工晋升到某一职位后缺少这一岗位所需的技能和能力,并因此导致无法胜任该工 作[24]。比亚迪股份有限公司为了留住顶尖技术人员,在目前薪酬制度下,必须将其提拔 到中高层管理岗位。大量的研究表明,不同类型的岗位对技能的要求有较大差异。在自 己的专业领域非常出色的技术人员,其拥有的技能和人格特质并不一定和中高层管理岗 位匹配,让他们离开自己的专业领域也可能违背其发展意愿,这对于公司和员工个人来 说都是一种损失。 3.缺少外部竞争力和内部公平性的薪酬使“格雷欣法则”生效[25]。400 多年前,英 国经济学家格雷欣发现了一种有趣的现象,即两种实际价值不同而名义价值相同的货币 在流通时,实际价值较高的货币即“良币”往往被收藏或被输出国外,实际价值较低的 货币即“劣币”则充斥市场,人们称之为“格雷欣法则”,也称之为“劣币驱逐良币规 律”。“格雷欣法则”也意味着,实际价值相同而名义价值不同的货币在流通时,名义 价值较小的货币将被珍藏而淡出市场。在比亚迪股份有限公司,大部分员工尽管职称或 资历不一样,却处于同样的岗位,做着同样的工作,干出同样的业绩。如果对他们实行 较大的薪水差别,显然有损内部公平。在人才流动日益常态化的今天,“格雷欣法则” 在比亚迪股份有限公司生效的表现就是,那些实际贡献一样(实际价值相同),但由于年 轻或者资历较浅而拿着较低薪水(名义价值较低)的员工被其他公司挖去,主动离开公 司。
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4.过高的技能工资忽略了技能和绩效的区别,背离了按绩付酬的薪酬管理趋势。 在薪酬设计中,技能工资的存在隐含着如下前提假设,即员工的知识和技能为企业的价 值创造起到关键作用,一个员工的知识和技能越多,其业绩也将更加突出,相应地应该 从企业得到更多的回报。不少人士指出,拥有丰富知识和技能的员工如果要取得优秀的 业绩,工作中付出努力、技能与岗位的匹配必不可少。在现实中,有能力而不努力,技 能并非岗位所需或者技能超过岗位所需的人才浪费现象并不少见。在此种情况下,过多 强调技能工资对于组织目标的实现并没有太大意义。比亚迪股份有限公司现存的薪酬制 度没有体现出按绩分配的政策导向,这就使得业绩突出而没有得到相应报酬的员工工作 积极性受到挫伤。 5.薪酬和效益脱钩不利于经营成本的控制,也阻断了市场竞争的传导机制。在瞬 息万变的市场环境中,尽管企业的经营风险并不完全由员工所控制,但是员工应该和投 资者、经营者风险共担,利润分享。具体而言,当企业经营红火时,员工收入应该得到 稳步增加;当企业陷入困境时,员工的收入也应相应减少。员工的薪酬要随着企业的经 营动态而变化,这不仅有利于企业控制经营成本、分散经营风险,也能使员工切身感受 到市场这个最公平的评价者对本企业生产和经营状况的反馈。比亚迪股份有限公司近乎 刚性的薪酬制度在企业经营困难时,难以降低经营成本,也难以把市场的竞争压力传导 给每一位员工。 6.过低的浮动收入比例使薪酬失去了应有的激励性。为了提高企业生产率,获取 组织竞争优势,薪酬越来越强调激励的效果。对于大多数企业来说,通过薪酬调动员工 工作积极性是最根本、也是最常用的方法。研究结果表明,薪酬中由业绩决定的浮动收 入比例越高,薪酬的激励性就越强。比亚迪股份有限公司的薪酬制度违背了这一原则, 占收入绝大部分的岗位技能工资几乎和业绩没有联系,这种薪酬制度不能激励员工取得 追求卓越的工作绩效。

三、现行传统薪酬制度与实施动态宽带薪酬对比分析
(一)比亚迪股份有限公司现行传统薪酬制度的局限性分析 传统薪酬体系中,薪酬往往是与一个人在组织中的行政地位或行政等级相匹配的, 即一个人在组织中所担任的职位越高,其薪酬自然就越高。在这种薪酬体系的激励下, 员工为了获得与自身努力相对应的回报,就会不遗余力地往上升,而不论他最终升上去 的这个岗位是否真的适合自己;同时,企业也一厢情愿地认为,在低一级职位上干得好 的员工,在高一级职位也必然会干得出色,于是,就出现了如劳伦斯·彼得在《彼得原 理》中所提到的“彼得高地”陷阱。要解决这个问题,就必须改造传统薪酬体系中重岗 位晋升的激励机制,将员工薪酬更多的与实际绩效相结合,拓宽员工薪酬变化的渠道。 在比亚迪股份有限公司实际情况中,现行薪酬制度所表现出的局限性如下:

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1.薪酬体系过分强调职位和等级的差别。这直接造成公司员工的晋升通道狭窄, 员工欲加薪必须升职,可是高职位的数量有限,不可能每位表现出色的员工都能够晋升 到上一层级。这种薪酬设计对于中层管理人员缺乏长效激励的措施,造成其一劳永逸, 坐拥“铁交椅” ;另一方面有些业务很出色的员工,为了提高薪酬待遇而努力升职,真 正到了领导或者管理岗位时,却发挥不出其本人的工作优势,个人发展受到影响,没有 成就感,同时还影响了整个部门的发展。因此,薪酬引起的公司员工晋升问题,将影响 到公司主要骨干和关键岗位员工的发挥,最终影响企业的长远发展。 2.可变薪酬部分激励性不强。企业薪酬结构设计的基础工资是一旦确定基本不做 改变的,浮动工资只限于市场部、销售部、财务资产部、总经办、综合办等部门,行政、 人力资源管理部等管理部门因其工作任务难以量化,薪酬不直接与业绩挂钩。对于基层 管理人员及一线生产人员来说, 这样的薪酬结构使他们过多的感到了不安定和不公平的 感觉,这就大大影响了员工的工作热情。根据马斯洛的需求层次论,如果员工不能够得 到安全感,就可能会寻求其他的出路,或换岗位,或换公司,造成在工作上的影响,直 接影响企业的效益,这对于企业来讲,是得不偿失的。不同层级及不同职种的员工由于 工作内容与员工需求都存在很大的差别,公司需要设计多元化的薪酬模型,即不同的薪 酬模式与薪酬结构来更好的激励不同层级及不同职种的员工。因此,薪酬结构要根据不 同的职位类别分别进行设置。 3.薪酬结构不利于吸引人才。除了晋升渠道狭窄,这种薪酬制度也限制了新员工 能力的发挥。新员工在初入职阶段,不论能力如何都必须按照相应级别的最低等级领取 薪酬,以后若想有较大的提高,只能依靠职位的晋升,这显然不利于吸引更多更好的人 才。 4.薪酬制度的建设需要加强科学性、系统性、透明性和严谨性。公司的薪酬制度 没有形成系统性,只是靠以往的传统的惯例解决薪酬问题。因此,需要建设一套基于科 学设计的、系统的,对广大员工透明并能够被广大员工和干部严谨执行的薪酬制度,以 保证各项薪酬措施实施的有效性。 (二)比亚迪股份有限公司实施动态宽带薪酬体系的优越性分析 1. 适应组织扁平型组织结构的需要 在传统组织结构以及与之相配合的薪酬结构下,一个企业中有很多的级别,员工们 也具有严格的等级观念,一个来自基层的信息通过层层汇报、审批才能去到负责该信息 处理的部门或人员那里。企业内部很容易出现层层拖拉,相互推卸责任的官僚作风。正 因为如此, 为了适应比亚迪股份有限公司当前以扁平型组织取代官僚层级型组织改革的 需要,而宽带薪酬结构可以说正是为配合扁平型组织结构而量身定做的,它的最大特点 就是打破了传统薪酬结构所维护和强化的那种严格的等级制,有利于企业提高效率以及 创造参与型和学习型的企业文化,同时对于企业保持自身组织结构的灵活性以及迎接外
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部竞争都有着积极的意义。 2. 引导员工重视个人技能的增长和能力的提高 在传统薪酬结构下,员工的薪酬增长往往取决于本人在企业中的身份(地位)变化 而不是能力提高,因为即使能力达到较高的水平,但是在企业中没有出现高级职位的空 缺,员工仍然无法获得较高的薪酬,而在宽带型薪酬结构设计下,即使是在同一个薪酬 宽带内, 企业为员工所提供的薪酬变动范围也可能会比员工在原来的五个甚至更多的薪 酬等级中可能获得的薪酬范围还要大,这样,员工就不需要为了薪酬的增长而去斤斤计 较职位晋升等方面的问题,而只要注意发展企业所需要的那些技术和能力,以及公司着 重强调的那些有价值的事情(比如满足客户需要、以市场为导向、注重效率等)就行了。 3. 有利公司职位的轮换 在传统薪酬结构中,员工的薪酬水平是与其所担任的职位严格挂钩的,因此,理论 上讲,职位变动必然导致员工薪酬的变动。如果是调动到更高级别的职位上去,那么这 种职位的变化不会有什么障碍。但是如果是从上一级职位向下一级职位调动,则会被员 工们看成是“被贬” 。由于宽带型薪酬结构减少了薪酬等级数量,不同薪酬等级之中的 大量职位纳入到现在的同一薪酬等级当中,甚至上级监督者和他们的下属也常常会被放 到同一个薪酬宽带当中,这样,在对员工进行横向甚至向下调动时所遇到的阻力就小多 了。同时,员工只要注重发展企业所需要的技能和能力,创造佳绩,就可以获得相应的 报酬,这也有利于员工专注自己所喜欢的事情,从而能更好的发展自己的事业。这也是 “宽带”被视为“生涯薪酬宽带” (career broad band)[27]的原因。 在比亚迪股份有限公司现行传统薪酬结构的官僚性质导致薪酬决策的弹性很小,基 本上是机械套用薪酬级别,因此,其他职能部门以及业务部门经理参与薪酬决策的机会 是非常少的。而在动态宽带型薪酬结构设计情况下,即使是在同一薪酬宽带当中,由于 薪酬区间的最高值和最低值之间的变动比率至少也会有 100%,因此,对于员工薪酬水 平的界定就留有很大的空间。在这种情况下,部门经理就可以在薪酬决策方面拥有更多 的权力和责任,可以对下属的薪酬定位给予更多的意见和建议。这种做法不仅充分体现 了大人力资源管理的思想, 有利于促使直线部门的经理人员切实承担起自己的人力资源 管理职责;同时也有利于人力资源专业人员脱身于一些附加价值不高的事务性工作,转 而更多地专注对企业更有价值的其他一些高级管理活动以及充分扮演好直线部门的战 略伙伴和咨询顾问的角色。 4. 能密切配合劳动力市场的供求变化 宽带型的薪酬是以市场为导向的,它不同于传统薪酬强调组织内部公平性,而是更 注重员工个人发展以及自身在外部劳动力市场上的价值。在动态宽带薪酬的体系中,薪 酬水平是以市场薪酬调查的数据以及企业的薪酬定位为基础确定的,因此,薪酬水平的 定期审查与调整将会使企业更能把握其在市场上的竞争力,同时有利于企业相应地做好
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薪酬成本的控制工作。 5. 有利于推动良好的工作绩效 绩效是实现企业战略目标的保证。这种处理方式即是我们常说的“绩效薪酬”模 式,基于岗位的绩效占了岗位薪酬的决大部分。能力的高低以及发展与薪酬是固定的还 是可变的没有任何关系。其向员工传递明确的信息是--他们的薪酬是由绩效决定的,能 力的提高能帮助员工改善自我,只有绩效的提高才能最终导致薪酬的提高。这种薪酬模 式的优点是: (1)能力的评价不会与薪酬进行混淆; (2)员工不会受到提高薪酬的影响 而高估自己能力; (3)上级与下级在就能力强弱进行沟通以提升能力时,不会存在薪酬 的干扰。 在传统薪酬结构下, 企业特别是传统国有企业, 基本上是没有员工个人绩效考核的, 虽有部门业绩考核,但考核指标往往也不是企业战略目标的有机分解,因此,很难想象 这样的薪酬制度下员工和部门能实现企业的战略目标。而宽带薪酬模式,恰恰注重的是 工作绩效,从关注个人绩效到关注部门绩效,再到企业的整体绩效,而且各级绩效指标 均由企业战略目标分解而来,这样,宽带薪酬就从制度安排上保证了企业战略的有效落 实。 提高绩效工资比例,强化绩效管理。薪酬一般由基本工资、补贴、浮动工资即绩效 工资和隐性工资组成。实行宽带薪酬后,薪酬的区间变动范围扩大,可达到 100%以上, 而变动的部分主要体现在绩效工资和技能工资上,这就大大提高了绩效工资的份额,将 绩效工资发展到一个前所未有的程度,从而强化了绩效管理。

四、比亚迪股份有限公司新的薪酬体系的设计与运用
构建动态的宽带薪酬体系,有以下两层含义。一是根据公司生产经营和发展情况, 以及其他有关因素变动情况,对宽带薪酬制度及时的更新、调整和完善;二是根据调动 各方面员工积极性的需要,如调动管理人员、专业技术人员和关键岗位员工积极性的需 要,随时调整各种报酬在报酬总额中的比重,适时调整激励对象的激励重点,以增强激 励的针对性的效果。 宽带薪酬设计一般包括薪酬调查、岗位分析、岗位评价、岗位分类定级和薪酬设计 5 大步骤[27], 由于企业的薪酬状况的调查在第二章已做过了,现结合比亚迪股份有限公司 实际情况继续进行其他几个流程的设计。 (一)对集团岗位进行岗位分析并编写岗位说明书 工作分析是确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程,是薪酬设计的基 础和依据。它的成果是职务说明书,这是对企业中各个岗位的工作关系、工作内容、职 责范围、工作环境、权限范围以及胜任该岗位所必需具备的知识、技能、和经验通过文 字进行明确说明的文件。
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在进行工作分析之前,首先要对比亚迪股份有限公司的各个岗位明确岗位说明书。 2008 年,公司曾在人力资源部的指导下做过这项工作,对公司各岗位进行了工作分析, 并编制了职务说明书。因此,宽带薪酬设计小组以原来的工作成果为基础,对公司现有 的 15 个岗位进行了重新的整理和修订,建立了所有岗位的工作说明书,这部分工作主 要由人力资源部专员完成。此次工作分析除了主要依据是岗位说明书之外,还要辅助运 用员工访谈的方法,由小组中各部门代表返回本部门完成,以保证小组成员对工作的全 面、客观了解。 对集团各岗位进行了工作分析后,并编制了统一格式的岗位说明书。 在附录 B 中有样本展示。 (二)编定岗位评价表和进行岗位评价 岗位评价是指对企业内部各有关工作及其构成因素进行系统地、理性地评价、以正 确的确定各项工作结构和各项工作间的区别及其相对价值差异,并且按照内部一致性原 则确定报酬结构的过程。岗位评价的方法有很多,主要有排序法、归类法、要素比较法、 要素计点法和海氏系统法等。在所有的职位评价方法中,量化的方法被广泛的使用。 进行岗位评价,虽然目前可借用很多现成的岗位评价表,但由于每个企业的实际情 况不一样,所以岗位评价表应该根据企业的实际情况做出修订,评价合适后再用于正式 的岗位评价。比亚迪股份有限公司的岗位评价表在参考了现有的岗位评价表的基础上, 结合集团岗位分析的有关内容,收集足够的要素条目后编制成问卷,然后提取集团员工 广泛认可的价值要素条目,修订出符合集团实际情况的岗位评价表,根据集团生产经营 需要,依照岗位说明书的要求,把集团的工作岗位按 3 个类别进行划分,即管理类、专 业技术类和工人类。比亚迪股份有限公司各类岗位评价表要素体系如表 4.1 所示。
表 4.1 比亚迪股份有限公司各类岗位评价表要素体系 岗位分类 一级要素 工作技能 管理类 岗位责任 工作复杂度 工作技能 专业技术类 岗位责任 工作复杂度 工作环境 劳动技能 岗位价值因素 二级要素 业务技能要求 决策责任、信息责任 管理幅度、协调维度、创新要求 业务技能要求 决策责任、信息责任、设计责任 创新要求、任务的不确定性 有毒有害、噪声危害、辐射危害 业务技能、作业复杂程度、预防处理事故复杂程度

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工人类

劳动责任 劳动强度 劳动环境

质量责任、安全责任 体力劳动强度、脑力消耗、疲劳程度 作业条件危害性、有毒有害、噪声危害

(三)对全部岗位进行分类、分级 通过岗位评价,得到每个岗位可以比较的岗位价值系数。为了提高分类、分级的合 理性,减少人为因素,在分类的过程中引入了多元统计方法——聚类分析。因为分类的 合理性将直接影响薪酬体系的内部公平性,而薪酬的内部公平性是薪酬设计中的核心原 则,通过比亚迪股份有限公司的实践,聚类分析方法可以大大提高岗位分类过程中的客 观公平性。最后,集团公司所有岗位被聚类成管理类、专业技术类和工人类 3 大类 15 个 等级。 (四)完成宽带薪酬体系的设计 根据岗位分类的结果,对比亚迪股份有限公司的原有薪酬体系进行重新设计,根据 行业工资水平和地区生活水平,结合集团人力资源管理战略和财务状况,比亚迪股份有 限公司的各类岗位宽带薪酬体系设计如图 4.1 所示。通过重新设计,薪酬的调整主要与 员工的能力和工作业绩挂钩,从而有效提高公司薪酬的激励作用。每一类别岗位的薪酬 等级基本保持在 5 个级别,薪酬等级由原来的 70 多个级别缩减到目前的 15 个。每一级 别内部薪酬分为 5 个档次,员工初始薪酬按每一级别最低档 E 档执行,年度考核为优者 可晋升一档,连续 3 年年度考核为良者薪酬晋升一档。
薪酬水平/元·月-1 11000

9000 7000 5000 3000 1000 工人类 专业技术类 管理类 岗位类别

图 4.1 比亚迪股份有限公司各类别岗位薪 酬示意图
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通过以上几个步骤, 比亚迪股份有限公司基本上完成了宽带薪酬的设计, 如表 4.2。 SG 集团公司的宽带薪酬是以岗位价值为基础进行工资的支付, 但不同的员工在从事相同 的岗位时,其工资则可以完全不同,因为每一岗位中都有 5 个薪酬档次可供调整,管理 者完全可以通过这个薪酬空间来激励工作能力和业绩优秀的员工,并使薪酬调整的空间 和灵活性比原来的薪酬体系大为提高,使公司在薪酬管理上拥有更大的主动性,充分发 挥宽带薪酬的优点。此外,在薪酬的设计过程中,充分考虑了岗位差异,岗位价值系数 越大的岗位,薪酬各档次级差就越大,这样就极大地提高了薪酬设计对集团关键岗位的 优秀员工的激励性。
表 4.2 比亚迪股份有限公司各岗位等级薪酬水平 单位:元 岗位类别 管 理 类 专 业 技 术 类 岗位等级 董事岗位 经理岗位 主管岗位 科技管理岗位 一般管理岗位 正高级 副高级 中级 助理级 员级 质量检查单位 工 人 类 后勤服务单位 工厂 A 工厂 B 工厂 C A档 11800 10300 7800 6500 4700 10000 8700 7300 5900 4780 7500 6200 5100 4600 3200 B档 11000 9600 7200 6000 4300 9400 8200 6900 5600 4380 7000 5800 4800 4350 2650 C档 10200 8900 6600 5500 3900 8800 7700 6500 5300 4080 6500 5400 4500 4100 2100 D档 9400 8200 6000 5000 3500 8200 7200 6100 5000 3780 6000 5000 4200 3850 1550 E档 8600 7500 5400 4500 3100 7600 6700 5700 4700 3480 5500 4600 3900 3600 1000

(五)对有效实施动态宽带薪酬制度的进一步探讨 上述宽带薪酬设计有力地克服了原薪酬体系下存在的种种弊端。通过改革,打破了 在比亚迪股份有限公司原薪酬体制下员工的惰性思想和平均主义惯性思维,竞争意识逐 渐增强;员工的工作积极性明显好转,工作效率显著提高。 由于薪酬制度的改革触及每位员工的切身利益和固有思想观念,在实施过程中不可 避免地发生各种矛盾和冲突,从而阻碍改革的顺利推进。结合集团的相关实践,在具体 实施中应注意以下几点问题: 1.高层领导的直接推动是薪酬改革有效实施的最重要的力量 薪酬改革不仅是人力资源部门的事情,还应引起企业高层领导的充分重视。只有他 们亲自投身于薪酬改革,成为积极的倡导者和推动者,才能在企业内营造改革的氛围, 富有成效地推进改革。领导的影响力和鼓舞性可以激发全体员工超越个人利益,朝着既

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定的改革方向前进,起到“设定方向,争取认同,引发动机,激励人心”的作用。比亚 迪股份有限公司以总经理为核心的高层管理团队对薪酬改革高度重视,并身体力行亲自 组织推动。在薪酬制度设计之初,就成立了薪酬改革工作小组,展开前期的宣传动员工 作;薪酬方案设计过程中所涉及的每个环节都要与项目小组交换意见,认真讨论方案的 战略性与可行性;针对方案的初稿,组织展开各种形式的讨论,如高管团队的协商、中 高层管理人员会议、党委会议,同时征求职工代表的意见,直至达成共识;在具体实施 过程中,高管团队成员分工协作,组织参与薪酬制度的实施以及组织机构调整、科学设 岗、岗位竞聘、绩效考核等一系列的配套工作。比亚迪股份有限公司高层领导的直接推 动在克服改革阻力、营造改革氛围、取得员工认同上起到了关键性作用。 2.做好新旧薪酬制度的对接,逐步优化收入分配 保证薪酬制度的平稳对接是成功实施薪酬改革的基本前提。在比亚迪股份有限公 司,根据宽带薪酬进行套转时,原则上不降低员工的现有收入,对于岗位价值较低而目 前实际收入偏高的员工实施“改革保留”。具体方法是,将当前工资总额与按新薪酬体 系套转后的岗位薪酬之间的差值作为“改革保留”,并将其计入实际岗位薪酬总额,即 仍将当前工资总额作为实际岗位薪酬总额,然后按新制度中进行相应比例的固定工资与 绩效工资的配置、核算与发放。同时,冻结岗位薪酬的进级进档,直至应转套的岗位薪 酬高于现在工资总额为止,并随即取消“改革保留”。而对于实际岗位价值较高而实际 收入偏低的员工, 则按前述套转原则进行套改。 这种做法既实现了新旧制度的平稳对接, 又达到了逐步优化收入分配的目的。 3.立足转变员工观念,取得员工对薪酬改革的认同 在公司发展过程中,员工普遍存在“等、要、靠”的观念,这种缺乏开拓进取的思 想与强调竞争、激励的分配理念背道而驰。如果不及时转变观念,薪酬改革将难以顺利 推行。因此,企业应充分重视宣传动员工作,加强思想引导,灌输市场化的分配理念, 增强员工的心理承受力。比亚迪股份有限公司积极展开对中层管理人员的思想动员工 作,通过管理干部工作会、EMBA 研修班等形式,分析讨论集团的内外部形势,强化危机 意识,加深他们对薪酬改革必要性和紧迫性的认识。这些管理干部在薪酬改革的全员宣 传动员工作中成为中坚力量。此外,在集团内组织展开“解放思想、转变观念”的大讨 论活动,并通过高层领导宣讲、各种讲座、社会论坛、党委中心组织学习会、青年员工 座谈会等形式进行改革思想和理念的灌输和引导,缓解员工的心理抵触情绪,同时也让 员工清晰地理解企业未来发展战略、薪酬改革政策以及考核机制,力求做到薪酬制度透 明化。在集团内倡导学习,提出建设“学习型集团”的口号,通过员工个人自学、团队 研讨、集团组织等不同层次,鼓励学习新知识和新技能,激励员工将个人的职业发展与 企业的战略愿景结合起来,以此缓解了员工的心理压力。 4.做好各项配套工作,层层推进薪酬改革
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薪酬改革是一项系统工程,并非一蹴而就。要想取得成效,还必须做好各项套配工 作。比亚迪股份有限公司在组织机构、用人制度、绩效考核等方面一系列的配套性改革 措施为有效实施宽带薪酬制度创造了有利条件。在薪酬改革前,比亚迪股份有限公司全 面启动组织机构改革,通过部门和岗位的重新设置,使部门职能和岗位职责进一步清晰 化;在用人制度方面,通过全员聘用制改革,实现了员工的身份置换,消除了正式员工 和外聘员工的身份差异,在促进员工思想观念转变的同时,也为增强宽带薪酬中同岗同 酬的内部公平性提供了前提;通过竞争上岗、双向选择和择优录用等措施对岗位实行动 态管理,促进了以岗位价值与岗位绩效为核心的宽带薪酬制度的效能发挥;通过实施管 理干部任用改革, 将集团总部的各部门部长与副部长岗位面向全体员工实行公开竞聘上 岗,使一批年富力强、精于实干、勇于创新的中层管理人员脱颖而出,并获得了员工的 普遍认可和好评。这些管理人员也因此在随后的薪酬制度改革中发挥了重要作用。在绩 效考核改革方面,通过加大岗位绩效考核力度,制定科学的绩效考核指标体系和绩效管 理实施流程, 真正将员工绩效与其薪酬紧密挂钩, 使薪酬制度的激励机制得以充分发挥。 5.培育符合市场理念的薪酬文化。在比亚迪股份有限公司内部,相当多员工仍然 有“大锅饭” 、 “论资排辈”的观念,这种“没有功劳也有苦劳”的思想与符合市场竞争 法则的按业绩、 按能力分配的薪酬理念有较大出入。 如果员工的思想认识没有转变过来, 动态宽带薪酬的实施将困难重重。因此,培育符合市场理念的薪酬文化是促进薪酬改革 的润滑剂。在这一过程中,公司相关部门要重视宣传动员工作,加强引导、端正认识, 灌输市场化的分配理念,增强员工的心理承受能力。

五、结论
本文是在对前人理论与实践经验的总结基础上,结合比亚迪股份有限公司的发展战 略和薪酬战略以及公司内部的组织结构、企业文化等基本情况,将宽带薪酬理论应用于 该公司的薪酬体系设计,建立新的薪酬结构并较好的发挥薪酬的激励作用。薪酬机构设 计的目标是要让员工所获得薪酬额与其贡献度成正比,公司通过对员工的绩效考核,使 岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据,使员工的精力集中到努力工作、提高工作 业绩上来,避免干好干坏一个样的消极局面,这样能较好的发挥薪酬的激励作用。新的 薪酬方案与公司战略和组织架构互相匹配,激发了员工的积极性和创造性,有效地促进 了公司的发展。 鉴于笔者自身的能力,本文还有一些不足和需要继续深入研究的方面:如何将新建 立的动态宽带薪酬有效的导入公司的实际运营当中,并如何对实施效果进行适时的监 控, 随时根据实际的需要进行制度的修改与完善, 从而推动公司薪酬制度的进一步改革。 动态宽带薪酬,如今在美国不仅仅为广大工商企业所采用,而且为政府、学校和事 业单位等公共机构所钟爱。我们有理由相信,宽带薪酬必将成为我国提升企业人力资源

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管理和公共人力资源管理水平的有效工具。 由于本人水平和资料、时间的限制,文中定有疏漏、偏颇的地方,敬请各位老师、 同学批评改指正。论文虽然已经完成,但是动态宽带薪酬体系的研究还没有结束,今后 的工作过程中,我将继续结合企业的实际情况,对薪酬制度作进一步的探讨和研究,还 希望得到各位老师的指导和帮助。

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参考文献:
1、刘军胜: 《薪酬管理实务手册(第2版)》,北京机械工业出版社 2005 2、安林,陈庆:《中国企业宽带薪酬实务》,北京机械工业出版社 2006 3、刘昕: 《宽带薪酬--一种新型的薪酬结构设计形式》 ,中国社会科学出版社 2003 4、于雅楠,史桦鑫: 《基于宽带思想的薪酬体系应用》 ,中国物质出版社 2003 5、殷盛: 《基于宽带的薪酬体系建设》 ,科技进步与对策 2004 6、任丽霞: 《薪酬管理新思路--宽带薪酬制》 ,经济论坛 2004 7、何琛: 《宽带薪酬模式之效》 ,中国新时代 2004 8、王超: 《宽带薪酬实施中应注意的问题》 ,经济师 2004 9、周迪生: 《宽带薪酬在我国企业的适用性分析》 ,人口与经济 2004 10、杜涛,吴春林: 《用权变思维开发宽带薪酬》 ,中国人力资源 2005 11、陈兆鹏: 《宽带薪酬在企业的应用》 ,中国经济出版社 2005 12、高文智: 《交互式宽带薪酬管理模式研究》 ,经济管理出版社 2006 13、郭丽芳: 《编写职位说明书前应解决的一些问题--以实行宽带薪酬的 IT 企业为例》 ,东南大学出版社 2000 14、王世彤,王文玲: 《借鉴宽带薪酬制与改革公务员职级工资制新探》 ,东南大学出版社 2006 15、陶莉,张力:《薪酬管理》,清华大学出版社 2007 16、肖凤德: 《薪酬管理--撬动企业管理的支点》 ,中国轻工业出版社 2006

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附录 A 薪酬满意度调查问卷

调查问卷说明: 1、本调查问卷共有 50 个问题,问题采用单项选择的方式,简明扼要并易于回答; 2、你可以匿名填写此份调查表; 3、本调查问卷的保密级为 A 级,任何信息都将严格受到保密,所以你可以放心做答; 4、当有超过 50%的题目不做回答时,本问卷将做无效处理; 5、请你按实际情况作答,否则将影响调查结果。 你的姓名: 你的职位: 性别: (可以不填) 学历程度: 所在部门: 入职年限: 所学专业: (可以不填) 年龄:

1、你对自己努力付出与工资回报二者公平性的感受是( ) (1)完全公平 (2)基本公平 (3)不确定 (4)不公平 (5)非常不公平 如果选择(4)或(5) ,请写明简要理由或感受 2、以自己的资历,你对自己的工资收入( ) (1)非常满意 (2)较满意 (3)不确定 (4)不满意 (5)非常不满意 如果选择(4)或(5) ,请写明简要理由或感受 3、领到工资时,你的感受是( ) (1)非常愉快 (2)比较开心 (3)不确定 (4)有些失落 (5)心情非常糟糕 如果选择(4)或(5) ,请写明简要理由或感受 4、你的努力工作在工资中有明显的回报吗?( ) (1)一定有 (2)可能有 (3)不确定 (4)没有 (5)完全没有 如果选择(4)或(5) ,请写明简要理由或感受 5、和其他同职位的人相比,自己的工资( ) (1)非常高 (2)较高 (3)不确定 (4)较低 (5)非常低 如果选择(4)或(5) ,请写明简要理由或感受 6、你觉得目前的工资就是你个人价值的体现吗?( ) (1)肯定是 (2)应该是 (3)不确定 (4)不是 (5)绝对不是 如果选择(4)或(5) ,请写明简要理由或感受 7、你对目前公司薪酬制度科学性的评价是( ) (1) 非常科学合理 (2) 较科学合理 (3 ) 不确定 (4) 不够科学合理
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(5)

非常不科学不合理 如果选择(4)或(5) ,请写明简要理由或感受 8、你对目前公司薪酬制度对人才吸引性的评价是( ) (1)非常吸引 (2)较吸引 (3)不确定 (4)不够吸引 (5)几乎没有任何吸引力 如果选择(4)或(5) ,请写明简要理由或感受 9、你对目前公司薪酬制度对员工激励性的评价是( ) (1)非常强的激励 (2)较强的激励 (3)不确定 (4)激励性不够 (5)非常差 如果选择(4)或(5) ,请写明简要理由或感受 10、你对目前公司薪酬制度公正性和公平性的评价是( ) (1)非常公正和公平 (2)较公正和公平 (3)不确定 (4)不够公正公平 (5)完全不够公正和公平 如果选择(4)或(5) ,请写明简要理由或感受 11、你对目前公司薪酬制度合法性的评价是( ) (1)绝对符合法律法规 (2)基本符合法律法规 (3)不确定 (4)有些地方不符合法律法规 (5)完全不符合法律法规 如果选择(4)或(5) ,请写明简要理由或感受 12、你对目前公司薪酬制度先进性的评价是( ) (1)非常先进和有远见性 (2)有一定的先进性和远见性 (3)不确定 (4) 有些落后于现实 (5)非常过时 如果选择(4)或(5) ,请写明简要理由或感受 13、你认为目前公司的薪酬制度直接代表着谁的利益( ) (1)绝对是广大员工的利益 (2)部分员工的利益 (3)不确定 (4)少数 人的利益 (5)个别人的利益 如果选择(4)或(5) ,请写明简要理由或感受 14、你认为你的薪酬与你的职位( ) (1)非常相称 (2)基本相称 (3)不确定 (4)不相称 (5)非常不相称 如果选择(4)或(5) ,请写明简要理由或感受 15、你觉得目前公司薪酬的计算方式( ) (1) 非常简洁且易于明白 (2) 比较简洁 (3) 不确定 (4) 有些繁复 (5) 非常晦涩难懂 如果选择(4)或(5) ,请写明简要理由或感受 16、你觉得目前公司薪酬的支付方式( ) (1)非常先进 (2)较先进 (3)不确定 (4)落后 (5)非常落后 如果选择(4)或(5) ,请写明简要理由或感受 17、你觉得目前公司薪酬的保密性( ) (1)有非常强的保密性 (2)比较强的保密性 (3)不确定 (4)不够保密 (5)非常公开化 如果选择(4)或(5) ,请写明简要理由或感受 18、过去一年,你获得的涨幅工资( )

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(1)非常合理且令人满意 (2)较合理较满意 (3)不确定 (4)不合理也 不太满意 (5)非常之不合理令人很不满意 如果选择(4)或(5) ,请写明简要理由或感受 19、你觉得目前企业的发展与员工工资增长的关系是( ) (1)利润增长时员工一定会得到工资增长 (2)利润增长时员工可能会得到工资增 长 (3)不确定 (4)利润增长时员工不会得到工资增长 (5)利润增长时员工绝对得不到工资增长 如果选择(4)或(5) ,请写明简要理由或感受 20、你认为公司薪酬制度所倡导的分配机制是( ) (1)绝对向勤奋及优秀的员工倾斜 (2)按劳分配 (3)不确定 (4)吃大锅饭 搞平均主义 (5)多“捞”多得,少“捞”少得 如果选择(4)或(5) ,请写明简要理由或感受 21、你对公司经济性福利的看法是( ) (1) 多种经济性福利且额度合适 (2) 多种经济性但额度过低 (3) 不确定 (4) 基本上没什么经济性福利 (5)完全没什么经济性福利 如果选择(4)或(5) ,请写明简要理由或感受 22、你对过去一年公司在非经济性福利的建设方面的看法是( ) (1)卓有成效 (2)基本可以 (3)不确定 (4)较差 (5)非常差 如果选择(4)或(5) ,请写明简要理由或感受 23、公司在传统节假日和纪念日有特别的费用发放吗?( ) (1)绝对有 (2)大多时候都有 (3)不确定 (4)基本上没有 (5)完全没有 如果选择(4)或(5) ,请写明简要理由或感受 24、你对公司公共福利政策及建设的看法是( ) (1)做得非常好,极大地激励和鼓舞着员工 (2)有一些福利项目,但还不够完善 和合理 (3)不确定 (4)做得较差,不太令人满意 (5)完全没有什么公共福利 如果选择(4)或(5) ,请写明简要理由或感受 25、有员工对薪酬方面的事情提出不同意见和建议时,公司的态度是( ) (1)非常欢迎,积极采纳和接受意见 (2)基本上会有一些正面的改善,但比较被 动 (3)不确定 (4)听听而已,没什么改变 (5)非常敏感,尽量压制 如果选择(4)或(5) ,请写明简要理由或感受 26、在过去半年中,你觉得公司在薪酬付出与利润积累方面( ) (1) 控制得非常好, 找到了二者的平衡点 (2) 控制得较好 (3) 不确定 (4) 较差,二者有些失衡 (5)明显失衡 如果选择(4)或(5) ,请写明简要理由或感受 27、在过去一年中,绩效工资的发放( ) (1)有科学合理的正式考核制度和考核表格作为依据 (2)有一些简单的考核制度 和表格 (3)不确定 (4)没什么制度和依据,凭感觉考核 (5)完全失控 如果选择(4)或(5) ,请写明简要理由或感受
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28、上一年度,公司对薪酬总额的预算( ) (1)非常精准 (2)较准确 (3)不确定 (4)不太准确 (5)完全不准确 如果选择(4)或(5) ,请写明简要理由或感受 29、上一年度,公司对薪酬总额的控制( ) (1)控制得非常好 (2)比较好 (3)不确定 (4)不太好 (5)非常糟糕 如果选择(4)或(5) ,请写明简要理由或感受 30、上一年度,公司对薪酬制度方面的意见征询工作( ) (1)开展得非常好 (2)比较好 (3)不确定 (4)不太好 (5)非常差 如果选择(4)或(5) ,请写明简要理由或感受 31、你觉得公司大部分员工的辞职( ) (1) 因为薪酬的不合理而直接导致 (2)得薪酬有一定的关系 (3)不确定 (4) 和薪酬没有什么关系 (5)绝对与薪酬问题无关 如果选择(4)或(5) ,请写明简要理由或感受 32、你觉得公司的分配机制( ) ( 1 )从根本上来说是绝对公平公正和公开的 ( 2 )基本上还算公平公正和公开 (3)不确定 (4)在公平公正和公开性方面做得较差 (5)在公平公正和公开性方面做得非常差 如果选择(4)或(5) ,请写明简要理由或感受 33、你觉得公司一线生产员工对他们的薪酬( ) (1)感到很满意 (2)基本满意 (3)不确定 (4)不太满意 (5)非常不满意 如果选择(4)或(5) ,请写明简要理由或感受 34、你觉得公司一般管理人员对他们的薪酬( ) (1)感到很满意 (2)基本满意 (3)不确定 (4)不太满意 (5)非常不满意 如果选择(4)或(5) ,请写明简要理由或感受 35、你觉得公司技术人员对他们的薪酬( ) (1)感到很满意 (2)基本满意 (3)不确定 (4)不太满意 (5)非常不满意 如果选择(4)或(5) ,请写明简要理由或感受 36、你觉得公司高级管理人员对他们的薪酬( ) (1)感到很满意 (2)基本满意 (3)不确定 (4)不太满意 (5)非常不满意 如果选择(4)或(5) ,请写明简要理由或感受 37、你认为公司员工的工资层级差别( ) (1)有一定的层级差别,但非常合理 2)有一定的层级差别,比较合理 3)不确定 (4)层级差别过大(小) ,不太合理 (5)层级差别非常过大(小) ,非常不合理 如果选择(4)或(5) ,请写明简要理由或感受 38、与当地的一般消费水平相比,员工的基本工资( )

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(1)设置得非常合理 (2)设置基本合理 (3)不确定 (4)较低,不太合 理 (5)太低,非常不合理 如果选择(4)或(5) ,请写明简要理由或感受 39、按规定时间,公司薪酬支付的准确性和及时性( ) (1)非常准确和及时 (2)基本准确和及时 (3)不确定 (4)不够准确和 及时 (5)经常拖欠 如果选择(4)或(5) ,请写明简要理由或感受 40 加班工资的计算方法和法律法规相比( ) (1)绝对符合法律法规 (2)基本符合法律法规 (3)不确定 (4)有些地方不符合法律法规 (5)完全不符合法律法规 如果选择(4)或(5) ,请写明简要理由或感受 41、员工基本工资、津贴和福利的确定过程( ) (1)绝对遵照明确的规章制度执行 (2)基本遵照规章制度执行 (3)不确定 (4)基本上没有规矩 (5)非常之混乱 如果选择(4)或(5) ,请写明简要理由或感受 42、公司薪酬方面的管理制度( ) (1)非常完善 (2)大多数需要的制度都有 (3)不确定 (4)规章制度较 少 (5)没有建立任何薪酬方面的管理制度 如果选择(4)或(5) ,请写明简要理由或感受 43、公司有新花样假期的设置( ) (1)有多种假期,可灵活休假 (2)多种有薪假期,但休假方式比较呆板 (3) 不确定 (4)只有少数的有薪假期 (5)完全没有任何有薪假期 如果选择(4)或(5) ,请写明简要理由或感受 44、目前公司全部岗位的岗位工资( ) ( 1 )是通过科学合理的工作分析后制定的 ( 2 )通过粗略的调查分析后制定的 (3)不确定 (4)管理者凭经验制定的 (5)完全没有任何依据 如果选择(4)或(5) ,请写明简要理由或感受 45、有一定的理由向公司申请加薪,公司的态度是( ) (1)肯定是核实情况后决定是否加薪 (2)以各种理由敷衍过去 (3)不确定 (4)看自己反反复复努力申请的程度 (5)绝对不会加薪 如果选择(4)或(5) ,请写明简要理由或感受 46、以下关于薪酬与工作的关系,哪个最接近你的观点( ) (1)通过工作,我自己感到生活充实并获得合理的薪酬回报 (2)我工作的基本目 的就是为了挣一份工资 (3)干什么工作都是次要的,只要有钱赚 (4)给我多 少钱,我就干多少活 (5)没有钱什么也别谈 如果选择(4)或(5) ,请写明简要理由或感受 47、以下关于薪酬与生活的关系,哪个最接近你的实际情况( ) (1)因为薪酬很高,自己的生活过得非常富裕 (2)目前的薪酬除维持基本生活外, 有一定的节余 (3)我不太确定二者之间有什么关系 (4)目前的薪酬只能维持
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最基本的生活开支 (5)因为目前的薪酬太低,自己过得非常之贫苦 如果选择(4)或(5) ,请写明简要理由或感受 48、在过去一年中,你获得培训福利的机会( ) (1)非常多的机会 (2)较多这样的机会 (3)不确定 (4)较少 (5)完全没有 如果选择(4)或(5) ,请写明简要理由或感受 49、公司薪酬管理制度的执行( ) (1)非常严格 (2)比较严格 (3)不确定 (4)执行得比较差 (5)管理制度形同虚设,完全没有人去遵守 如果选择(4)或(5) ,请写明简要理由或感受 50、公司在国家强制性保险保险福利、最低工资方面方面的做法( ) (1)高于国家法律法规的要求执行,并向员工增加了其他福利 (2)按照国家法律 法规要求的最低限度执行 (3)不确定 (4)部分按照国家法律法规的要求在执 行,部分则没有 (5)完全没有按照法律法规的要求执行 如果选择(4)或(5) ,请写明简要理由或感受 非常谢谢你完成了这份调查问卷! 不知你是否有一些我们未在调查问卷中列出的观点需要表达?如果有,请把它 们写出来。 你希望的想法、观点或想令人关注的问题是:

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附录 B 比亚迪股份有限公司的岗位说明书样本
职位名称: 隶属部门: 直接上级: 直接下级: 人力资源部经理职务 人力资源部 行政副总经理 人力资源专员 一、工作描述 1.工作要求 在公司经营方针政策和人事行政总监的领导下, 根据相关管理制度和业务流程要求, 通过履行下 列工作职责,对公司的人力资源管理活动进行计划、组织、指挥、协调、控制与监督。 2.组织中的位置 董事长 总经理 行政副总经理 人力资源部经理 人力资源专员 编码: 岗位定员: 所辖人员数: 岗位分析日期: 1

3.工作权限 1.财务(部门资金调用)方面 2.对下属的考核与奖惩 3.对下属的任免 4.对下属的工作安排 5.对领导决策的影响 所受监督 无口 建议√ 分配调动权口 初次审批权口 建议√ 建议√ 建议口 建议√ 参与决策口 参与决策口 参与决策口 参与决策口 全权决策口 决策口 决策√ 审批口 审批口 审批权口

行政副总经理 二、工作职责描述

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(续) 1.根据公司中长期计划,拟定本部门工作计划; 2.编制部门工作计划的具体实施方案: 3.编制部门财务预算提请人事行政总监审核; 4.指导下属员工处理重要的、困难的管理或专业性问题; 5.对下属人员进行必要的培训; 6.激励下属员工提高工作效率; 7.根据公司绩效管理制度,考核人事专员的工作业绩,并协助其制定绩效改进计划; 8.根据绩效考核结果,向人事行政总监提出人事专员的奖惩建议; 9.核决、监察人事专员提出的一般员工的奖惩建议; 10.在人事行政总监的指导下,协调本部门或部门之间的工作; 11.将本部门工作中对公司或其他部门有重大影响的事项向人事行政总监汇报; 12.提出本部门人事安排的调整建议,并呈报人事行政总监审批: 13.贯彻实施公司的各项规章制度; 14.编写有关工作执行和完成情况的报告,并呈交人事行政总监审批: 15.根据公司长期战略,设计组织结构并划分部门职责,并呈交人事行政总监审批; 16.拟定工作设计与人员编制,并呈交人事行政总监审批; 17.监察组织规程实施情况; 18.审核人事专员拟定的公司人事制度及规章; 19.负责组织规程与人事制度的解释说明; 20.监督并指导下属进行工作分析、工作评价,并审核其编制的职务说明书: 21.根据公司战略与组织结构,预测公司的中长期与年度人类资源需求; 22.根据有关分析与预测,制定公司的人类资源规划; 23.审核下属制订的公司招聘计划、整体培训计划、绩效考核计划; 24.与本部门人员研究、提炼、宣传公司的企业文化; 25.审核新进员工的定资与在职员工的调资工作; 26.审核薪资调整方案,并呈交人事行政总监: 27.监督与指导下属处理劳动争议问题; 28.管理员工合理化建议的搜集、反馈与奖励工作; 29.负责核决档案管理工作中的重大事宜,如人事档案的转交与销毁; 30.审核或核决公司人力资源管理中形成的报告与报表; 31.核决人事专员的工作总结; 32.负责与外部人才机构、培训机构、高等院校、政府和法律部门保持联系; 33.搜集、整理、分析各部门及员工对人力资源管理工作的意见与建议; 34.积极完成人事行政总监布置的其他任务。

三、任职资格 1 教育水平本科及本科以上 2 专业人力资源管理专业 3 相关工作经验2年以上相关工作经验

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(续) 4 必备知识技能 理解组织流程、人事制度和实际操作办法 良好的沟通协调能力 良好的文档编写、阅读、表达能力 能够估算财务预算、预测人力需求,并能够有效趣事查本部门活动 熟悉办公软件的操作 工作耐心细致,富有责任心 优秀的学习能力 能够适应较重的工作压力团队管理 富有团队协作精神

5 综合素质

备注

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